Verandervermogen – misschien wel de grootste uitdaging voor pensioenfondsbestuur

Strategisch risico en verandervermogen
Het aantal bestuurlijke issues voor pensioenfondsen is talrijk. Externe en interne ontwikkelingen, en ook richtlijnen van toezichthouders zoals DNB, dwingen besturen van pensioenfondsen tot continue bijsturing van (delen van) het beleid.

Toch is de situatie in veel gevallen nog zorgelijk. Onderzoek van DNB toont aan dat 60% van de pensioenfondsen een hoog strategisch risico heeft, zonder dat daar adequaat beleid tegenover staat. Slechts 10% van de fondsen heeft zicht op de relevante issues en adresseert deze adequaat, aldus het onderzoek van DNB.

Het onderzoek toont ook aan dat de verschillen in bestuurlijke performance niet te maken hebben met de ontwikkelingen die op pensioenfondsen afkomen. Deze zijn op hoofdlijnen voor elk fonds gelijk. Het werkelijke verschil lijkt te zitten in de mate waarin een pensioenfonds beschikt over verandervermogen, of veranderkracht.

Er zijn allerlei factoren die invloed hebben op de veranderkracht van een organisatie. De factor tijd bijvoorbeeld. Voorts zijn de mate van complexiteit van de pensioenregeling en de vigerende wet- en regelgeving factoren die fundamentele verandering in de weg staan. Tenslotte spelen de aanwezigheid van kennis en ervaring bij het bestuur, de rol van het bestuursbureau en de kwaliteit van de uitvoeringsorganisatie een belangrijke rol.

Het belangrijkste knelpunt is echter de cultuur van een pensioenfonds, ook wel het DNA genoemd. Om daadwerkelijk fundamenteel en duurzaam veranderingen door te voeren is een cultuur nodig waarin mensen ruimte krijgen en nemen om uit hun comfort zone te komen. Men moet zich ‘veilig’ voelen om met initiatieven te komen die soms haaks staan op de bestuurlijke historie.

Aandacht voor proces en kwantitatieve informatie wint het van gedragsmanagement
Onlangs hield Theo Kocken, hoogleraar Risicomanagement aan de Vrije Universiteit van Amsterdam, een pleidooi om binnen besturen meer aandacht te besteden aan de menselijk gedragskant van risico’s. Zijn stelling is dat klassieke riskmanagers steeds meer bedolven raken onder informatie, regels en regeldruk en zich steeds meer in de procedurele hoek laten manoeuvreren. Het ontdekken van menselijke bias en het managen hiervan is, naar zijn mening, op de achtergrond geraakt en heeft plaats gemaakt voor het vergaren van data en de ontwikkeling van allerhande modellen. Het kwalijke hiervan is dat je met data en modellen wel de output van menselijk gedrag boven water haalt, maar niet het gedrag zelf.

Tenslotte signaleert Kocken dat de momenteel aanwezige competenties en ervaring bij besturen onvoldoende zijn om de menselijke valkuilen te ondervangen. Ook hij refereert aan het onderzoek van DNB dat constateert dat gebrekkige reflectie en nauwe groepsconformerende denkkaders het zicht op risico’s belemmeren.

Wij herkennen veel van Kocken’s stelling in de dagelijkse praktijk van het pensioenfondsbestuur. Het is onderdeel van de cultuur van onze sector om veel aandacht te besteden aan kwantitatieve informatie en ‘in control’ zijn. En inderdaad hebben we soms de neiging te willen kwantificeren wat niet te kwantificeren is.

Tegelijkertijd merken we in de praktijk ook dat competentiemanagement een bestuurlijk issue wordt, al of niet als onderdeel van het geschiktheidsplan. Er zijn dus wel degelijk bestuurlijke initiatieven om te ontsnappen aan het puur kwantitatieve perspectief. De eerlijkheid gebiedt echter ook vast te stellen dat datzelfde competentiemanagement vaak nog in ontwikkeling is.

Ook de groepsconformerde denkkaders zijn herkenbaar. Al eerder schreven wij over de grote, negatieve invloed hiervan op het selectiebeleid van nieuwe bestuursleden. De heersende bias op dit gebied bemoeilijkt de realisatie van diversiteit in de bestuurssamenstelling.

Hoe vergroten we onze veranderkracht?
Een eenvoudige vraag, maar niet simpel om eenduidig te beantwoorden.

Het begint met bewustwording. We weten dat organisaties doorgaans niet staan te trappelen om te veranderen. Dat verstoort immers vertrouwd gedrag. Bovendien is het moeilijk om eigen gedrag te analyseren. Biasses ontstaan niet door kwade opzet of menselijke behoudzucht, maar door het hebben van onvoldoende zicht op het functioneren van jezelf of het team.

Een eerste suggestie in dit verband is een verdere verdieping van periodieke zelfevaluatie van (groepen) van mensen. Daarbij zou niet alleen de geschiktheid en diversiteit aan de orde moeten komen, maar ook het gedrag, competenties en de cultuur van de organisatie. Dit type evaluaties kun je zelf uitvoeren, maar ook is het mogelijk (en te adviseren!) om hier een externe partij bij te betrekken.

Uiteraard is het onderwerp zelfevaluatie voor de meeste besturen niet nieuw. Wel kunnen vraagtekens gezet worden bij inhoud en vorm van het evaluatieproces.

Een andere mogelijkheid gaat een stuk verder. Ervaringen bij andere grote organisaties leert dat verandering gebaat is bij ‘nieuw bloed’. Nieuwe mensen op cruciale posities of rouleren van positie leidt tot nieuwe verhoudingen en heeft als positieve ‘bijvangst’ dat het team of de organisatie als geheel uit de comfort zone wordt gehaald.

Tenslotte speelt voorbeeldgedrag een belangrijke rol. Het kan heilzaam zijn om een groep sleutelpersonen te formeren, uit verschillende geledingen, die vooropgaan in het veranderingsproces.

Gedragsverandering als vast agendapunt
Over de manier waarop een organisatie zich verandervermogen eigen maakt zijn vele boeken geschreven. Het is geen simpele materie, juist omdat het te maken heeft met gedrag van mensen en niet met feiten, cijfers, modellen en statistieken.

Wij beperken ons tot de oproep om het onderwerp veranderkracht tot een vast punt op de bestuursagenda te maken. Waarbij de aandacht niet alleen uitgaat naar de ‘harde’ kant van verandering, zoals het naleven van projectdeadlines, maar vooral ook de ‘zachte’ kant wordt geadresseerd: opleiding, competenties, houding en gedrag.

Wij zijn ons uiteraard bewust dat op de bestuursagenda al de nodige punten staan. En dat is een understatement. Maar wij zijn overtuigd van de noodzaak. En van de voordelen die het biedt als veranderkracht onderdeel van de bestuurscultuur wordt.

Tot slot een positieve bonus!

De focus op verandervermogen betekent niet dat je gelijk alles anders moet gaan doen. Het betekent dat je er actief klaar voor bent om, indien nodig, snel te kunnen schakelen. Het bijkomende voordeel is dat deze omstandigheid het bestuur ook in staat stelt om de noodzaak om in te grijpen sneller te zien en doortastender op te treden. Dat voorkomt onnodige tijdsdruk, reputatieschade en vertrouwensverlies.

Xudoo Pensioenfondsbestuur
Peter Priester, partner
Maas Simon, partner

Geraadpleegde bronnen:
Publicatie DNB: ’DNB identificeert de strategische risico’s van grote pensioenfondsen’ (dec. 2017)