Uitbesteding in het gedrang – Keuzeruimte pensioenfondsen wordt allengs kleiner

Het onderwerp ‘uitbesteding’ is een strategisch vraagstuk waar ieder pensioenfonds mee te maken heeft.

Wij hebben ons de afgelopen jaren in dit onderwerp verdiept. Een weerslag van onze ervaringen is onder andere te vinden in het boek Het Excellente Pensioenfonds (Kluwer 2019), waarvoor wij het hoofdstuk over uitbestedingsproblematiek mochten verzorgen.

Elk pensioenfonds zal, vanuit haar eigen beleidsuitgangspunten, keuzes maken welke (delen van) activiteiten in aanmerking komen voor uitbesteding en welke vorm van uitbesteding daar het meest toepasselijk voor is.

Aan de selectie van uitbestedingspartners ligt een zorgvuldig proces ten grondslag. Aan de hand van de vastgestelde kwaliteitseisen en toetsingscriteria stelt het fonds eerst een longlist op met partijen die in beginsel in aanmerking zouden kunnen komen om de activiteiten voor het fonds uit te voeren. Het fonds bepaalt hoeveel en welke van deze partijen worden gevraagd een offerte uit te brengen.

Dit deel van het selectieproces wordt aangeduid als de RFI-fase (Request For Information).

Vervolgens worden de offertes beoordeeld en wordt een shortlist samengesteld van 2 – 3 partijen. Met deze dienstverleners gaat het fonds een intensief traject in om zo zorgvuldig mogelijk uiteindelijk tot een finale keuze te komen.

Deze processtap wordt de RFP-fase genoemd (Request For Proposal).

De partijen die op de shortlist staan worden bevraagd op alle relevante aspecten die een rol kunnen spelen in de samenwerking. De door het fonds geformuleerde kwaliteitseisen, toetsingscriteria en de aard van de te leveren werkzaamheden vormen de basis voor de informatievergaring.

Vaak worden in deze fase aan partijen gevraagd een on site demonstratie van hun dienstverlening te verzorgen, de zogenaamde beauty parade.

De selectiefase eindigt met de keuze door het bestuur van één partij waarmee exclusieve onderhandelingen worden aangegaan, waarna de gemaakte afspraken worden vastgelegd in een overeenkomst.

Hoe short is de longlist?
De gedegen selectieprocedure is gericht op een zo breed mogelijke uitvraag in de markt. Dit geeft het bestuur immers inzicht in ‘wat er te koop’ en tegen welke (rand)voorwaarden, waaronder prijs.

Hoe meer partijen in verschillende fasen van het selectieproces ‘gewogen’ kunnen worden, des te groter de kans dat een partij gevonden wordt die past bij de specifieke eisen en wensen van het pensioenfonds.

Bovendien levert een zo breed mogelijke oriëntatie informatie op over de marktconformiteit. Dit is een belangrijk ankerpunt voor elk pensioenfonds.

De praktijk leert dat de gewenste ‘ruime keus’ aan uitbestedingspartners voor pensioenfondsen de laatste jaren behoorlijk onder druk is komen te staan. De vijver waarin pensioenfondsen kunnen vissen wordt steeds kleiner.

Recent werd bekend dat Willis Towers Watson is overgenomen door AON. Dit betekent dat op het gebied van uitbesteding van actuariële werkzaamheden er een serieuze aanbieder wegvalt.

Dit feit staat niet op zich. We hebben te maken met een keuzeruimte die op alle terreinen van uitbesteding bedreigend klein aan het worden is.

Wij analyseren twee praktijkvoorbeelden. De eerste heeft betrekking op het uitbesteden van de auditfunctie. De tweede op het uitbesteden van de pensioenuitvoering.

Uitbesteding auditfunctie en effecten IORPII
Pensioenfondsen besteden de accountantscontrole van het jaarverslag vrijwel allemaal uit bij een van de grote kantoren, ook wel aangeduid als de Big Four: Deloitte, PWC, KPMG en EY. Daarnaast is er in een (kleinere) rol weggelegd voor Mazars en BDO.

Een beperkte keus dus. De longlist bestaat feitelijk uit zes partijen.

De druk op de keuzeruimte werd verder ingeperkt door de invulling die IORPII met zich meebrengt. De auditrol, en ook de rol van de sleutelhouder en – vervuller worden door veel pensioenfondsen extern belegd en dat brengt hen bij dezelfde partijen die van oudsher de accountantsrol bij de jaarverslaggeving verzorgen. De externe toezichthouder stelt daarbij ook nog als voorwaarde dat bij de interne auditrol de sleutelfunctiehouder en – vervuller niet van hetzelfde kantoor afkomstig mogen zijn. Vanuit onze praktijkervaring delen wij dit inzicht van de toezichthouder.

Tenslotte bestaat er nog de verplichting uitvoering te geven aan ISAE3402. Ook hier spelen de eerdergenoemde partijen een exclusieve rol als kandidaat uitbestedingspartij. Weliswaar wordt de opdracht voor deze exercitie door de uitvoerder verstrekt, maar via een omweg betreft het toch nog steeds de belangen van hetzelfde pensioenfonds.

Dit levert voor pensioenbesturen een ingewikkelde puzzel op. De verschillende activiteiten en rollen vragen ieder voor zich om een totaal onafhankelijke benadering. Deze onafhankelijkheid komt, door de toenemende hoeveelheid uit te besteden activiteiten en een kleine groep van aanbieders, steeds meer onder druk te staan.

Uitbesteding pensioenuitvoering
Een vergelijkbaar verhaal gaat op voor de uitbesteding van de pensioenuitvoering. Feitelijk bestaat voor met name bedrijfstakpensioenfondsen (*) de longlist van uitbestedingskandidaten voor deze dienstverlening uit acht partijen. We laten hier de mogelijkheden voor fondsen met een consolidatiekoers buiten beschouwing.

• AGH
• APG
• AZL
• Centric
• PGGM
• MN
• TKP

Hierbij is echter een aanvullende duiding noodzakelijk:

• PGGM en MN hanteren een single client benadering en zijn dus momenteel feitelijk geen potentiele uitbestedingspartij.
• TKP is weliswaar ‘open for business’, maar heeft recent afscheid genomen van een aantal (kleinere) pensioenfondsen.
• APG is terughoudend om nieuwe klanten aan zich te binden.
• Tot voor kort zou Achmea een vaste positie op de longlist hebben gehad. Deze heeft zich echter uit deze vorm van dienstverlening teruggetrokken.
• Tenslotte circuleren meerdere ‘geruchten’ over de financiële positie, de stabiliteit en de continuïteit van een aantal genoemde partijen. Zolang dit geen feiten zijn, hebben ze formeel geen status, maar onwillekeurig spelen ze toch een rol in het selectieproces.

In de praktijk is de keuzeruimte dus beperkt tot een zeer klein aantal partijen.

De logische vraag is natuurlijk hoe het komt dat niet partijen in deze uitbestedingsmarkt stappen. De indruk die wij hebben, op basis van geluiden in de markt, is dat in het algemeen de rendementen (te) gering zijn en de aansprakelijkheid te zwaar, hetgeen partijen weerhoudt van toetreding.

(*)
Voor OPF-en is de keuzeruimte iets groter. Er bestaat een aantal partijen die gespecialiseerd zijn in de pensioenuitvoering van dit type fondsen. Hier speelt de verplichtstelling en de handhaving geen rol. Voor BPF-en zijn dit juist kritische processen, mede door de blijvende aandacht voor de representativiteit en de toenemende branchevervaging. Dit onderwerp vraagt om specifieke kennis en ervaring, die bij meer generieke uitbestedingspartijen niet aanwezig is.

Gebrek aan keuzeruimte is zorgelijk
Het doel van uitbesteding is voor elk pensioenfonds het waarborgen van continuïteit en constante kwaliteit van dienstverlening en activiteiten. Beide aspecten leveren een belangrijke bijdrage aan de reputatieontwikkeling en de integriteit van het fonds.

In de uitvoering van de kernactiviteiten, het uitvoeren en het uitbetalen van pensioenen, blijven continuïteit en maximale kwaliteit van dienstverlening de belangrijkste aandachtspunten. De belangen van (gewezen) deelnemers, pensioengerechtigden en overige belanghebbenden mogen geen gevaar lopen doordat het fonds delen van haar werkzaamheden heeft uitbesteed. Als er sprake is van risico’s, dan dienen deze inzichtelijk en beheersbaar te zijn.

Het gaat om materiele zaken die goed belegd moeten zijn voor de lange termijn. De selectie van de partners is daarom gebaat bij een ruime keuze aan professionele uitbestedingspartners.

De werkelijkheid is anders. Met name kleinere pensioenfondsen zien hun keuzeruimte slinken, op vrijwel alle gebieden.

Dit is zeer onwenselijk. Een aanbodverschraling maakt het lastiger om een partij te kiezen die naadloos past bij de specifieke cultuur en omstandigheden van een pensioenfonds.

En last but not least: hoe kleiner het speelveld, des te groter het risico dat de noodzakelijke marktwerking beperkt wordt. Een aanbodzijde met oligopolistische trekken kan leiden tot een prijsopdrijvend effect.

De oplossing ligt niet voor de hand
In eerdere opinieartikelen beschreven wij een probleem en eindigden steevast met mogelijke oplossingsrichtingen.

In dit geval moeten wij passen.

Voor sommige (deel)activiteiten zijn nog wel oplossingen denkbaar, zoals bijvoorbeeld voor de IT-dienstverlening. Ook het zelf de pensioenadministratie ter hand nemen, en dus niet uitbesteden, kan in sommige situaties een denkmodel zijn, hoewel dit voor kleinere pensioenfondsen alweer niet logisch c.q. haalbaar is. Voorts is het in theorie denkbaar dat buitenlandse partijen de keuzeruimte zouden kunnen vergroten.

De oplossingsruimte wordt tenslotte ook mede bepaald door het gekozen bestuursmodel. Het ene model biedt meer mogelijkheden dan het andere.

Een panklare oplossing biedt dit echter allemaal niet. Dit is een probleem dat sector breed aandacht verdient. En vanuit de bestuursverantwoordelijkheid de verplichting oplegt om, binnen de bestaande regels, maximaal creatief te werk te gaan.

Wij hopen dat dit artikel een bijdrage levert aan het manifest maken van de problematiek en een gezonde discussie tussen en met alle betrokken partijen in onze branche.

Xudoo Pensioenfondsbestuur
Peter Priester, partner
Maas Simon, partner