Inertie te lijf – Over verandering van cultuur en gedrag in de pensioenfondssector

Een wijs mens heeft ons ooit duidelijk gemaakt dat organisaties op drie niveaus kunnen worden beschouwd: structureel, procesmatig en op gedragsniveau.

Structuur heeft te maken met functies, lagen van bestuur, verantwoordelijkheden en rapportagelijnen (een voorbeeld is het bekende organogram). Het is relatief eenvoudig om in de structuur in te grijpen, maar de impact op het reilen en zeilen van de organisatie is verhoudingsgewijs beperkt.

De processen beschrijven wat op welk moment van wie verwacht wordt (hier zijn proceshandboeken een goed voorbeeld van). Ingrijpen in de procesgang is al wat ingewikkelder, maar de invloed op de organisatie kan groot zijn.

Het menselijk gedrag tenslotte heeft enorme impact op de organisatie. Het in de juiste richting veranderen van gedrag c.q. de cultuur maakt de organisatie sterker. Maar niets is moeilijker dan een cultuur wijzigen. Menselijk gedrag is slecht te vatten in een schema of een procesbeschrijving. Niet in de laatste plaats omdat gedrag verschillende lagen heeft, waaronder onbewuste lagen.

Cultuurverandering strandt te vaak in goede bedoelingen
In de praktijk blijkt dat weinig zaken zo moeilijk zijn als het veranderen van menselijk (groeps)gedrag en cultuur. De wortels zitten diep in het DNA van een organisatie. We willen wel veranderen, maar de werkelijkheid lijkt het tegen te houden.

In de wetenschap wordt dit fenomeen geduid als inertie, oftewel volharden in een bepaald gedrag. Organisaties zijn gewend op een bepaalde manier te handelen. Op het moment dat de omgeving van zo’n organisatie anders begint te bewegen, manifesteert zich de inertie als blokkerende factor.

Het wemelt van de dagelijkse voorbeelden. Denk aan de schakelmoeilijkheden van GGD’s in crisistijd. Of de moeizame cultuurverbetering bij de Amsterdamse brandweer. En last but not least het veelbesproken gedrag binnen de belastingdienst.

Deze voorbeelden hebben gemeen dat het probleem niet is op te lossen door het benoemen van een crisismanager (structuurdenken) of nieuwe voorschriften en handboeken (procesdenken). Het probleem zit dieper, namelijk in het jarenlang gecultiveerde en geaccepteerde gedrag van (groepen) mensen.

Cultuurverandering in de pensioenfondssector
Ook in onze sector is cultuur en gedrag een veelbesproken onderwerp. We zijn ons ervan bewust dat ook in onze sector de meeste incidenten veroorzaakt worden door menselijk gedrag. Toch hebben we in ons dagelijks bestuurs- en toezichtwerk sterk de neiging te focussen op hard controls, zoals structuur, naleven van regels en voorschriften, beveiliging, planning en control.

De aandacht voor soft controls is onderbelicht. Ze worden niet door regelgeving afgedwongen. Terwijl we allemaal weten dat zij zeer bepalend zijn voor de kwaliteit van bestuur en toezicht. Zij bepalen immers of mensen zich gemotiveerd voelen bij hun werk, of er open en integer tot besluitvorming wordt gekomen, of er een sfeer van vertrouwen heerst waarin iedereen zich veilig voelt en of iedereen zich prettig voelt bij de stijl van leiding geven en vergaderen.

Erkenning van de noodzaak
Besturen, toezichthouders, uitvoerders, auditors en risicomanagers onderkennen in toenemende mate het belang van soft controls.

De Code Pensioenfondsen beschrijft de noodzaak van een open en constructieve bestuurscultuur.

DNB besteedt in haar toezicht aandacht aan cultuuraspecten, onder andere met de introductie van de vijf elementen die de integriteit van de cultuur bepalen: leiderschap, communicatiestijl, mindset, groepsdynamiek en de wijze van besluitvorming.

Instrumenten
Om grip te krijgen op de soft controls in een organisatie staan onze sector verschillende instrumenten ter beschikking. Denk aan de door DNB ontwikkelde systematische integriteitsrisicoanalyse (SIRA), het Enterprise Risk Management model van het Committee of Sponsoring Organizations (COSO) en het KPMG Soft Controls model.

Praktische aanbevelingen
Genoeg over de theorie. Laten we vaststellen dat soft controls bij de meeste pensioenfondsen een regelmatig terugkerend punt op de bestuursagenda zijn.

Daarmee is het probleem echter nog niet automatisch opgelost. Het doorbreken van inertie is weerbarstig en het proces ernaartoe is ongemakkelijk en oncomfortabel voor de participanten.

Onderstaand een aantal praktische suggesties om cultuur en gedrag fundamentele aandacht te geven. Gericht op daadwerkelijke verandering van de manier van denken en werken.

1. Zoek actief naar de oorzaken die ten grondslag liggen aan het eigen handelen. Een fundamentele heroverweging is noodzakelijk om het lerend vermogen van de organisatie te herstellen c.q. te verbeteren.

Vragen die gesteld moeten worden: Willen we zo doorgaan? Blijven we ontkennen dat we een fundamenteel probleem hebben of gaan we nadenken over een nieuwe manier van handelen?

2. Benoem de mogelijke weerstanden: het moeten loslaten van je positie, angst om onbekend terrein te betreden enz.
3. Vecht tegen opvattingen ‘dat het nu eenmaal zo is’ en ‘dat het geen zin heeft om er iets aan te doen’.
4. Geef ruimte aan ‘anders denkers’. Een advocaat van de duivel in de groep kan lastig zijn, maar zorgt ook voor een waardevol ander geluid. Heb je op dit moment geen advocaat van de duivel in de gelederen, wees dapper en benoem er een!

Een voorbeeld is de huidige positie van Pieter Omtzigt. Niet altijd plezierig voor de gevestigde orde, niet eens altijd plezierig voor Omtzigt zelf. Maar hij lijkt toch een onomkeerbaar proces in gang te hebben gezet van reflectie over de, in dit geval, politieke bestuurscultuur.

5. Zorg dat zelfevaluatie meer is dan ‘het zetten van een vinkje’.

In onze sector wordt zelfevaluatie inmiddels breed toegepast. Met behulp van geavanceerde tools brengen we persoonlijke drijfveren in kaart van individuele bestuurders. Je leert elkaar daardoor beter kennen, hetgeen een positief effect heeft op de cultuur en de beslisvaardigheid van een bestuur.

Maar durven we echt door te pakken? Wat doen we als uit de evaluatie blijkt dat een wisseling van bestuurders nodig is om een grotere diversiteit aan drijfveren en achtergronden te realiseren. Op dit moment wordt dit soort consequenties nog als te bedreigend ervaren.

Ons advies: ga de uitdaging aan! Confronterend kan en zal het zeker zijn. Samen leren gaat niet vanzelf. Het kost tijd en energie. Het betekent ook opereren buiten je comfortzone. Maar het leidt wel tot substantiële verbreding van de bestuurscultuur en daarmee de bestuurskwaliteit.

6. Kies een analysemodel dat bij je past.

De eerdergenoemde analysemodellen hebben één ding gemeen: ze bieden geen oplossing, maar wel een stappenplan om meer inzicht te krijgen in de heersende cultuur. Mits eerlijk uitgevoerd en opgevolgd met een set van maatregelen die daadwerkelijke verandering realiseren.

7. Doe gedegen onderzoek naar de drijfveren van alle participanten van het bestuurs- en besluitvormingsproces.

Een analyse van feitelijk gedrag is zinvol, maar nog belangrijker is inzicht in het ‘waarom’ van het gedrag. Het gaat er niet alleen om dat je kennisneemt van elkaars standpunten, maar meer nog wat de onderbouwing ervan is. Dan worden diepgewortelde overtuigingen, angsten en ambities aan het licht gebracht.

8. Benader gedragsverandering ook vanuit competenties.

Hoe meer competenties verenigd zijn in een organisatie, des te sterker breder het kader is van waaruit beslissingen worden genomen. Competentiemanagement is een onderwerp dat in de pensioenfondssector in veel gevallen onderbelicht is.

9. Organiseer simulatiespelen rond kritische situaties.

Het lerend vermogen van mensen is het grootst als men actief moet meedoen, als men uitgedaagd wordt en als de context aansluit bij de dagelijkse praktijk. De simulatie kan betrekking hebben op een bestuurscrisis, een datalek, een PR-probleem of het maatschappelijk onder vuur van media liggen van één of meerdere bestuurders.

Het rendement van simulaties is bewustwording. Men ondervindt aan den lijve de gevolgen van gemaakte keuzes. Maar nog belangrijker misschien wel is dat de noodzaak te handelen in een onverwachte realiteit ons dingen leert over hoe de verschillende deelnemers reageren op bepaalde situaties en hoe ze met elkaar communiceren. Pakt men de eigen rol goed op of is men passief? Staan natuurlijke leiders op of kijkt men met zijn allen naar de voorzitter? Krijgt iedere deelnemer voldoende ruimte om zich uit te spreken of trekken bepaalde deelnemers alle aandacht naar zich toe?

Juist dit inzicht is van belang bij cultuurverandering. Een simulatie ligt feilloos bloot hoe de groepsdynamiek in elkaar zit, zowel ten aanzien van de positieve als de negatieve kenmerken.

10. Wees moedig en pak door!

Cultuurverandering is een gevolg van gedragsverandering. Zoals eerder gesteld is dat per definitie confronterend en ongemakkelijk. Deins niet terug bij de eerste tegenwind. Betrek mogelijk externe deskundigen voor de monitoring en begeleiding van het proces.

Tot slot
Inertie kan alleen doorbroken worden door een nieuwe dynamiek. Zeker bedreigend in eerste instantie, maar noodzakelijk als opmaat naar een Nieuw Normaal.

De praktische aanbevelingen die wij in dit artikel naar voren brengen zijn geen absolute waarheden. Elke (begin)situatie is anders. Bovendien zijn er grote verschillen tussen de soft controls in de eerste, tweede en derde lijn van de governance in onze sector. En dan hebben we ook nog de soft controls die een rol spelen bij de relaties met externe samenwerkingspartners, zoals uitvoerders en vermogensbeheerders.

Elke situatie vraagt om een specifieke mix van maatregelen om tot het doorbreken van de gevestigde manier van denken en werken te komen.

Het is naar onze inzichten onbegrijpelijk dat we als sector ons nog steeds zo afwachtend opstellen als het gaat om menselijk gedrag en cultuur. Terwijl we ons zeer bewust zijn dat inertie ook in onze dagelijks praktijk met regelmaat de kop opsteekt.

Met dit artikel hopen wij een bijdrage te leveren aan het doorbreken van de impasse.

Xudoo Pensioenfondsbestuur
Maas Simon, partner
Peter Priester, partner

Geraadpleegde bronnen:
– Discussiestuk Pensioenfederatie: Soft Controls (januari 2021)
– ‘Doorpakken is nodig om pensioenfondsen compliant te krijgen’ (Pensioen & Praktijk, 2019)
– ‘Een lastpak omarmen is beter voor de organisatie’ (FD 31/3/2021)
– ‘Miskleun verkenners toont Haags gebrek aan lerend vermogen’ (FD 29/3/2021)