Einde transitie is begin van nieuw bestuurstijdperk

Eerder schreven wij een artikel over de praktijk van de transitie waar we allemaal middenin zitten (‘De limiet aan verandervermogen bij pensioenfondsen’, zomer 2024).

Het artikel besloot met de stelling dat 2028 dichterbij is dan we denken en dat voorbereiding daarop nu al prioriteit zou moeten hebben aan de bestuurstafel.

In theorie is dit een stelling waar niemand tegen is. De praktijk is echter weerbarstiger. De transitie zuigt veel (bestuurs)energie op. Fondsen, uitvoerders, sociale partners en toezichthouders houden elkaar in een ijzeren greep. Niemand wil achteraf de schuld krijgen als er iets misgaat. Iedereen is op zoek naar zo veel mogelijk zekerheden, terwijl het kenmerk van een transitie nu eenmaal is dat niet alles vast staat.

Vermogensbeheerder MN beschreef het onlangs treffend in PensioenPro: “De ‘laserfocus’ die pensioenfondsen momenteel hebben op de overstap naar het nieuwe stelsel, zorgt ervoor dat ze nog maar weinig ruimte hebben om echt na te denken over wat er daarna komt”.

Natuurlijk zijn niet alle pensioenfondsen blind voor de toekomst. Menig fonds organiseert, naast de transitie-drukte, hei-sessies om naar ‘later’ te kijken.

Wat daarin echter opvalt is dat veel fondsen de toekomst als een extrapolatie zien van het heden. En het is zeer de vraag of dit recht doet aan de ontwikkelingen die nu op ons afkomen, waarvan sommigen een disruptief karakter hebben.

Zonder limitatief te kunnen zijn, bespreken we onderstaand de belangrijkste ontwikkelingen die (grote) invloed gaan hebben op de organisatie en procesgang van onze sector.

Inrichting governance
De wereld ziet er na de invoering van de Wtp wezenlijk anders uit. Belangrijke risico’s liggen straks bij de deelnemers. De vraag is in hoeverre de huidige bestuursmodellen nog adequaat zijn in termen van countervailing power en evenredige vertegenwoordiging van alle belanghebbenden.

Momenteel kennen we vijf bestuursmodellen. Wij voorzien dat dit teruggebracht kan worden naar twee basismodellen: het bestuur gescheiden van intern toezicht (two tier) of een bestuur dat bestaat uit uitvoerende en niet-uitvoerende bestuurders (one tier). Daarnaast blijft ruimte voor het onafhankelijke model.

Door onder andere Netspar werd in verschillende publicaties geopperd een nieuw orgaan in het leven te roepen: het zogenaamde College van Belanghebbenden. Hierin zouden werknemers, slapers, gepensioneerden en werkgevers vertegenwoordigd zijn. Zij worden benoemd door verkiezingen. Het CvB is gesprekspartner van het bestuur, maar heeft ook de bevoegdheid bestuurders en RvT-leden te ontslaan.

Het bestaan van de CvB zou een prikkel zijn om de fondsen aan te spreken op hun prestaties.

Wij zijn nog niet volledig overtuigd van het nut en de noodzaak van een College van Belanghebbenden, maar discussie hierover is zeer belangrijk en nodig. We zien namelijk wel dat de vertegenwoordiging van alle stakeholders beter geregeld moet worden. Veel fondsen worstelen nu nog met de vertegenwoordiging van slapers. Die moeten absoluut een stem hebben.

Ook zien we dat het huidige VO niet altijd als een volwaardige gesprekspartner gezien wordt. De logheid van het orgaan (bij grote omvang), de benoemingslijnen en het sterk fluctuerende kennisniveau zijn bekende hindernissen, waar nog geen oplossing voor in zicht is.

Samenstelling en kwaliteit bestuur
De huidige generatie bestuurders begeleidt de transitie naar het nieuwe stelsel. Een ‘hell of a job’ die zorgt voor grote druk op energie, kennis en ervaring.

Het zou naïef zijn te denken dat na 2028 alles weer rustig wordt. Wat dat betreft bevindt het pensioenfondsbestuur zich in een spreekwoordelijke perfect storm.

Als de transitierook optrekt doemen onmiddellijk nieuwe uitdagingen op: de complexiteit van de IT-processen, de toenemende aandacht voor cybersecurity, de impact van AI, de organisatie van de keuzebegeleiding (incl. het ‘bedrag ineens’). En last but least: de dankbare taak om te communiceren met deelnemers over het nieuwe stelsel, waar in de buitenwereld niemand nog iets van begrijpt, maar waarover voortdurend gezegd is dat iedereen er op vooruitgaat.

En dan hebben we nog de liggende ambities op het gebied van diversiteit, verjonging en competentie management.

Je hoeft geen raketgeleerde te zijn om te voorzien dat een nieuwe generatie bestuurders de komende jaren aan de bestuurstafel plaats zal nemen. Jonger, diverser, maar vooral met een kennis- en ervaringsprofiel dat recht doet aan de nieuwe omstandigheden. Waarbij het heel belangrijk is dat in ieder geval een deel van het bestuur beschikt over ruime praktijkervaring bij pensioenfondsen of aanpalende sectoren zoals relevante uitbestedingspartijen . Om het ongeparfumeerd te zeggen: “Ze moeten met hun poten in de klei hebben gestaan”.

Positionering en profilering
De rol van het pensioenfonds verandert. De risico’s worden in het nieuwe stelsel door de deelnemer gedragen. Dat betekent dat sommige taken verdwijnen en andere nieuwe inhoud krijgen. Elk fonds zal zijn visie, missie en kernwaarden moeten herijken, in samenspraak met de sociale partners.

Dat geeft kansen om te komen tot een scherpe formulering van de (gewenste) positie van het fonds. Er zijn verschillende thema’s die zich hiervoor lenen: normen en waarden van een fonds, beleggingsfilosofie, duurzaamheid, servicegerichtheid, communicatie en deelnemerfocus.

Het is echter ook zo dat een scherpe positionering, uitgevoerd in woord en structureel gedrag, vaak voortkomt uit een sense of urgency. Een dwingende omstandigheid vanuit een concurrentieperspectief. Hier hebben we in onze sector, uit de aard van de zaak, niet of nauwelijks mee te maken. Simpel gezegd: als ontevreden klanten niet kunnen overstappen naar een andere aanbieder, dan is de intrinsieke motivatie om ze te plezieren minder aanwezig.

Wij hopen dat desondanks dat fondsen de nieuwe situatie zullen gebruiken om zo scherp mogelijk hun positie te bepalen. En niet met algemene dooddoeners als betrouwbaar, duurzaam, innovatief, deelnemer centraal, verbindend e.d., want dat zijn geen onderscheidende factoren maar hoedanigheden die je sowieso mag verwachten van elke organisatie.

Positioneer je alsof jouw organisatie zich wel degelijk in een concurrentiepositie bevindt. Acteer alsof er geen verplichtstelling is. Je weet het nooit, het is niet ondenkbaar dat de stevige schotten tussen de fondsen op termijn (gedeeltelijk) verdwijnen.

Verplichtstelling
De verplichtstelling is een belangrijk fundament onder het Nederlands pensioenstelsel. En ook al jarenlang een bron van discussie.

Het systeem is niet waterdicht en daardoor gevoelig voor misvattingen, discussie en (principiële) meningsverschillen. Ter illustratie: jaarlijks worden honderden conflicten over verplichtstelling voor de rechter uitgevochten. En dat zijn alleen de zaken die voor de rechter komen…

De controle op de juiste uitvoering van de verplichtstelling ligt bij de pensioenfondsen. Die worstelen hiermee. De belangrijkste bron voor het ‘vinden’ van bedrijven is het register van de Kamer van Koophandel. Die levert niet altijd actuele en volledige informatie. Daarnaast is de inschrijvingsdefinitie soms een bron van discussie. De eenduidigheid staat continue onder druk. Het is mede daardoor praktisch onuitvoerbaar om werkgevers in hun dagelijks handelen in detail te volgen. Een werkgever die kwaad wil heeft daardoor de nodige speelruimte.

De verplichtstelling kent nog een nadeel. De ‘verplichte winkelnering’ ontneemt klanten (lees werkgevers) de mogelijkheid naar een ander te stappen als ze ontevreden zijn. En van de andere kant beredeneerd: fondsen hebben bij gebrek aan concurrentie geen prikkels om uiterste prestaties neer te zetten: de klanten blijven toch wel.

Wij pleiten niet voor afschaffing van de verplichtstelling. Ondanks de nadelen is het systeem fundamenteel voor ons stelsel.

Wel blijft discussie over dit onderwerp zinvol. Een overweging zou kunnen zijn het verplicht gestelde bedrijfstakfonds te vervangen door een verplichte pensioenregeling per sector. Aangesloten werkgevers kunnen dan zelf een partij selecteren die de regeling uitvoert.

Meer of minder uitbesteden
In het nieuwe stelsel hebben fondsen na de inrichting geen sturende rol in de (herverdeling) van financiële middelen tussen groepen van het fonds. Dit is geregeld in de verdeel- en toedeelregels in het nieuwe pensioencontract.

De taak van de fondsen concentreert zich op de uitvoering en de belangrijke uitdagingen die daarmee samenhangen.

Daarbij is de centrale vraag of, en zo ja, welk deel van de taken kan worden uitbesteed. Waarbij ligt het ideale balanspunt tussen ‘zelf doen’ of uitbesteden.

Wij zijn van mening dat veel fondsen op dit moment te afhankelijk worden van hun uitvoerders. Dit leidt tot verlies van controle, hoge kosten en onnodige complexiteit.

En er is nog een gevaar: hoe meer werk wordt uitbesteed, hoe lastiger het wordt om gestalte te geven aan een ‘eigen’ profiel in termen van maatwerk bedieningsconcepten.

Versterking van de eigen pensioenorganisatie is nodig om die afhankelijkheid terug te dringen.

Wij pleiten niet per definitie voor volledige in house constructies. Het gaat om balans. Elk fonds moet genoeg kennis, ervaring en bemensing hebben op de regie te voeren over de kernactiviteiten en een goed zicht te hebben op de kwaliteit van de uitvoering.

Verdere consolidatie / kostenontwikkeling
Het aantal pensioenfondsen is al jaren dalend. Ooit (ruim twintig jaar geleden) waren er meer dan 1.000 zelfstandige fondsen. Inmiddels is dit aantal gedaald tot minder dan 250.

De verwachting is dat de consolidatieslag nog niet voorbij is. Het is momenteel even rustig. Als het stof van de transitie is neergedaald zullen de kaarten opnieuw worden geschut. Dan zal ook duidelijk worden wat hoe de kosten per deelnemer zich per fonds ontwikkelen en worden fondsen onderling vergelijkbaar. Dit overzicht ontbreekt op dit moment.

Met name kleine fondsen zullen zich de vraag stellen of zelfstandigheid voortbestaan de beste weg is. Dat heeft te maken met kosten en schaalgrootte, maar ook met de positie naar deelnemers en werkgevers. Is die positie uniek voor de sector of kan deze eenvoudig worden ingepast in een groter geheel?

Een andere belangrijke vraag is of de bestuurlijke kwaliteit op lange termijn kan worden gewaarborgd. Dit heeft te maken met de bestuursparadox. Hoe groter je bent, des te meer middelen en ondersteuningsvormen er zijn om de kwaliteit van bestuur te schragen. Een klein fonds heeft niet die middelen en niet die ondersteuning en moet dus een veel sterker bestuur hebben. Waarbij ook gezegd moet worden dat de paradox niet altijd ten volle opgaat: menig klein fonds bewijst dat ‘klein en compact’ ook voordelen kan hebben.

Communicatie
Communicatie is misschien wel het meest weerbarstige dossier in de sector. Ondanks vele inspanningen om de deelnemer ‘pensioenwijs’ te maken, is de belangstelling van de deelnemer nihil. Kennelijk vond men de materie ingewikkeld, ver-van-mijn-bed, en ging men ervan uit de werkgever samen met het fonds wel zou zorgen dat het goed komt. En tot op zekere hoogte klopte dat ook.

Nu staan we voor een totaal nieuwe uitdaging. In het nieuwe stelsel verschuift een groot deel van de risico’s naar de deelnemer. Het pensioen wordt individueler. De tijd van achteroverleunen en denken ‘dat het wel goed komt’ is voorbij.

Rond de invoering van de Wtp is door de overheid een bewustwordings-campagne gevoerd. Het effect hiervan mag niet worden overschat. De gemiddelde consument gelooft het wel en houdt zich vast aan de veel gedane belofte, vanuit politiek en overheid, dat iedereen het beter krijgt in het nieuwe stelsel.

De huidige situatie is dat de kennis van de nieuwe wet en de consequenties op individueel niveau uitermate beperkt is.

Maar wie helpt de deelnemer bij deze omslag in denken en acteren? Vanuit de zorgplicht is dit het pensioenfonds. Communicatie wordt belangrijk dan ooit. De nieuwe wet, de individuele gevolgen, de keuzebegeleiding, het ‘bedrag ineens’ en de inpassing van het pensioen in een persoonlijke financiële planning moeten helder en compleet over het voetlicht worden gebracht. Bij een doelgroep die niet staat te springen van enthousiasme: het understatement van het jaar.

Zie hier de omvang van de uitdaging. Innovatieve communicatieplatforms, – concepten en – strategieën zullen het licht moeten zien. Zeer waarschijnlijk met belangrijke hulp van AI. Nieuwe middelen zullen worden ingezet. Een actueel voorbeeld: uit een paper van Netspar (13 februari 2025) over het activeren van deelnemers blijkt dat TikTok, met name bij jongere doelgroepen, kan bijdragen aan effectieve pensioencommunicatie.

En er zijn meer initiatieven die de nieuwe weg bereiden. Onlangs zijn de fondsen OAK en Particuliere Beveiliging gestart met brede keuzebegeleiding met inzet van financieel planners en parallel daaraan de ontwikkeling van een Ai-chatbot.

IT – cybersecurity
De afhankelijkheid van IT-systemen voor de uitvoering van pensioenregelingen, bewaken van datakwaliteit en communicatie met deelnemers is een gegeven. De ontwikkelingen op dit gebied zijn indrukwekkend. Nu al hebben bestuurders hun handen vol om de actualiteit bij te benen. Veel van de IT-systemen staan bij uitvoerders. Het toezicht hierop is een veeleisende taak.

Naast het vlekkeloos verlopen van processen vraagt beveiliging steeds meer aandacht. Cybersecurity is een onderschat onderwerp. Pensioenfondsen zijn gehouden de Verordening over Digitale Operationele Weerbaarheid (DORA) na te leven en te implementeren in hun bedrijfsvoering. Dit helpt bij de beheersing van ICT-risico’s in de hele uitbestedingsketen.

Maar daarmee zijn we er als sector niet. Vorig jaar zijn in de Tweede Kamer indringende vragen gesteld aan de minister van Sociale Zaken over een onderzoek van Schuberg Philis dat suggereert dat een cyberaanval de onderneming maandenlang plat kan leggen en mogelijk zelfs kan leiden tot het einde van het bedrijf. Minister Van Hijum sprak in zijn antwoord aan de Kamer geruststellende woorden, maar dat neemt niet alle ruis weg.

Cybersecurity staat nog maar in de kinderschoenen en de bewapening ertegen dus ook.

Ook dit dossier zal een blijvende plek hebben op de bestuursagenda van pensioenfondsen.

Alles heeft met alles te maken / AI
De in deze notitie naar voren gebrachte lijst met punten is niet limitatief. We hebben het nog niet eens gehad over AI, een ontwikkeling die een game changer kan zijn op vele gebieden. Enerzijds een hulpmiddel bij procesoptimalisatie, communicatie e.d., maar ook een instrument dat in verkeerde handen een bedreiging kan zijn waar we de contouren nog niet van kunnen zien.

Genoeg uitdagingen dus voor onze sector. Na de transitie een nieuw speelveld met nieuwe uitdagingen. Waarbij een extra complicatie is dat de verschillende trends en ontwikkelingen niet los van elkaar bezien kunnen worden. Ze hebben allemaal met elkaar te maken en verdienen een welhaast holistische benadering. Zie hier de ultieme taak voor de pensioenfondsbestuurder van de toekomst.

Xudoo Pensioenfondsbestuur
Peter Priester, bestuurder/toezichthouder en partner Xudoo
Maas Simon, bestuurder/toezichthouder en partner Xudoo

Een eerdere versie van dit artikel verscheen in PensioenPro, d.d. 3 april 2025.