De limiet aan verandervermogen bij pensioenfondsen
De pensioensector is ruim uit de startblokken met de realisatie van een transitie, als gevolg van de invoering van de nieuwe pensioenwet.
Een majeure operatie die hoge eisen stelt aan het bestuurlijk vermogen. Het is duidelijk dat de transitie, en alles wat ermee samenhangt, geen business as usual is voor pensioenfondsbestuurders. Cruciaal is verandervermogen: bereid en in staat zijn om veranderingen daadwerkelijk succesvol te implementeren. Het gaat hierbij om governance, gedrag & cultuur, maar ook over training, begeleiding en leiderschap.
De competentie ‘veranderkracht’ wordt algemeen, en niet in de laatste plaats door toezichthouder DNB, als cruciaal beschouwt voor een succesvolle transitie.
In het algemeen zijn er vier drivers voor verandering:
- Veranderende arbeidsmarkt
- Politiek & Samenleving (vertrouwen, duurzaamheid en collectiviteit)
- Financiële markten
- Technologische ontwikkelingen
Voor de pensioenfondssector zou je kunnen zeggen ‘alle vier raak!’. Op al deze gebieden is sprake van grote dynamiek en moeten alle zeilen worden bijgezet om de veranderingen in goede banen te leiden.
Bij de transitie is het bestuur van een pensioenfonds de spin in het web. Zij hebben het overleg met de sociale partners, zij staan in rechtstreeks contact met hun deelnemers, zij zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van de transitie. Deze verantwoordelijk blijft te allen tijde, ook als delen van de uitvoering worden uitbesteed bij uitvoeringsorganisaties.
Reageren op veranderingen en aanpassen aan nieuwe omstandigheden vraagt wendbaarheid. We moeten vaststellen dat de afgelopen tientallen jaren het gemiddelde pensioenfondsbestuur niet is uitgedaagd maximaal wendbaar te zijn. De lange termijnen die horen bij pensioenopbouw en de historische stabiliteit van het stelsel zijn hier debet aan.
De situatie is door de stelherziening compleet gewijzigd. Niet alleen van besturen wordt nu het uiterste gevraagd van verandervermogen, ook de uitvoerende organisaties staan onder grote druk.
Ter illustratie: de werkdruk voor bestuurders is ruwweg verdubbeld en de verwachting is dat dit de komende jaren zo zal blijven (‘Sector gaat gebukt onder werkdruk transitie’, PensoenPro 18/6/2024).
Waar staan we nu?
- De politiek heeft zijn werk gedaan. Er is een nieuwe pensioenwet. Deze is wat betreft regelgeving niet zo simpel als iedereen had gehoopt. Bovendien is het niet uitgesloten dat een nieuw kabinet opnieuw wijzigingen zal aanbrengen in de wet, hoewel de huidige verwachting is dat dit mee gaat vallen.
- Het overleg met sociale partners verloopt bij vrijwel alle pensioenfondsen goed. Veel hebben sluitende afspraken en keuzes gemaakt.
- Bij de poorten van de uitvoeringsorganisaties is het heel druk. De afhankelijkheid van de sector van slechts een handvol uitvoerders doet zich gelden.
- Het aantal fondsen dat overgaat per 1.1.2025 wordt steeds kleiner. Dit betekent vergroting van de druk in de jaren daarna en het uitblijven van best practices die het proces kunnen ondersteunen om het proces zowel beleidsmatig als in de it-omgeving te bespoedigen.
Wat kunnen pensioenfondsen hier aan doen?
De pensioenfondsen proberen de afspraken met uitvoerders zo sluitend mogelijk te maken met betrekking tot de specificaties, tijdslijnen en kosten.
De fondsen gaan hierbij niet over één nacht ijs. Afspraken met uitvoerders worden getest en doorgelicht door externe adviesbureaus. Risico’s worden in kaart gebracht. Noodscenario’s worden ontworpen. Afhankelijk van de externe adviezen worden procedures en tijdslijnen herzien.
Een intensief proces, dat het uiterste vraagt van de operationele betrokkenheid van het bestuur bij de uitvoering.
Naar onze inzichten zijn er vier factoren die, in wisselende samenhang, beslissend kunnen zijn:
- Het beschikken over een bestuursbureau dat kennis van zaken heeft, voldoende capaciteit en de attitude van een terriër.
- Een goed werkend bestuursmodel met uitvoerend bestuurders die dagelijkse betrokkenheid hebben of, in het geval van het paritair model, een projectstructuur met een duidelijke rolverdeling, dedicated bemensing en de juiste adviseurs die het bestuur ondersteunen.
- Versterking van het bestuur met bestuurders die gespecialiseerd zijn in crisismanagement en het aansturen en begeleiden van majeure veranderingsprocessen.
- Een bestuur dat kritisch is op het eigen functioneren en competentiemanagement als vast punt op de agenda heeft. Een goed bestuur kan ‘over zijn eigen schaduw heenstappen’, als het om de beoordeling van aanwezige competenties gaat.
Gaan we het halen?
Inmiddels is door de politiek de uiterste deadline voor realisatie van de transitie al met een jaar verlengd. Het is niet uitgesloten dat opnieuw uitstel noodzakelijk zal zijn, het is de enige manoeuvreerruimte die we tot onze beschikking hebben. Tegelijkertijd dienen we ons ook te realiseren dat de rek hier een keer uit is.
Een serieus plan B is niet voorhanden. Veranderen van uitvoerder is de komende jaren slechts een theoretische optie. De huidige relatie tussen fonds en uitvoerder heeft alle kenmerken van een vendor lock in.
Het pensioenfondsbestuur zal nog jaren onder hoogspanning leiding geven aan het transitieproces. De grootste bedreiging is de pensioenuitvoering. Hoe groot is de kans dat de transitie uiteindelijk door alle pensioenfondsen On Time, On Specs en On Budget zal zijn gerealiseerd?
Het antwoord op deze vraag kan niemand op dit moment geven. Zeker is dat het spannend blijft. Het belang van de transitie is van ongekende proporties: het mag niet mislukken!
En dan is het ‘opeens’ 2028
In alle transitie-drukte bestaat het risico dat het strategisch lange termijn denken minder aandacht krijgt. En dat zou heel kwalijk zijn. Elk pensioenfonds moet, naast alle transitieperikelen, nu de tijd nemen om vorm te geven aan de periode na 2028. Wat is dan de rol van het fonds? Beschikken we dan nog over de juiste mix van bestuurskwaliteiten? Wat wordt de relevante propositie van het fonds richting deelnemers?
De hoge eisen die aan het verandervermogen van bestuurders worden gesteld zijn niet van tijdelijke aard. Ook na de transitie zal (strategische) wendbaarheid noodzakelijk zijn.
Xudoo Pensioenfondsbestuur
Maas Simon, partner
Peter Priester, partner