Professionalisering pensioenfonds- bestuur uit de startblokken

Door: Maas Simon, Peter Priester, partners Xudoo

De Wet Versterking Bestuur Pensioenfondsen beoogt de kwaliteit van en het vertrou- wen in het functioneren van pensioenfondsen structureel en duurzaam te verbeteren.

1 april 2014 gaat de boeken in als een magische datum in de Nederlandse pensioen- sector. De datum waarop pensioenfondsen aan DNB moesten aantonen dat een aantal belangrijke zaken op orde is. Vele pensioenfondsen hebben zich tot het uiterste inge- spannen om hun organisatie, strategie en bestuursmodel te herijken. Ca. 75% van de pensioenfondsen is er uiteindelijk in geslaagd op adequate wijze de benodigde stukken bij DNB in te leveren.

Het stof is inmiddels neergedaald. Een goed moment om de staat op te maken.

Eindpunt of beginpunt?

De vraag is of 1 april 2014 een eindpunt was of juist een startpunt van een proces van voortdurende professionalisering van het pensioenbestuur. Hier kunnen we helder over zijn: we zijn net uit de startblokken!
Het professionaliseren en moderniseren van goed pensioenfondsbestuur is een lange termijn proces. We hebben nu de piketpaaltjes geslagen en de route op hoofdlijnen ver- kend, maar het echte werk moet voor veel fondsen nog beginnen.

Waar ontbreekt het aan bij pensioenfondsbestuurders?

We zien zeker bij bedrijfstakpensioenfondsen dat het bestuur nog steeds paritair is sa- mengesteld. De populariteit van het model is te verklaren uit de kenmerken van het mo- del: directe betrokkenheid, continuïteit en de scheiding van rollen bestuur en toezicht. Daarnaast heeft een doorslaggevende rol gespeeld dat in het algemeen de huidige bestuursdeskundigheid en -ervaring voldoende is om dit model te kunnen hanteren.

De vrees is gerechtvaardigd dat in veel gevallen de keuze voor paritair niet fundamen- teel is gemaakt maar eerder is ingegeven door gemak. In deze gevallen is sprake van uitstel van executie. De komende jaren zal de noodzaak tot grondige herstructurering zich alsnog opdringen.

Een andere belangrijke factor is dat het besturen van een pensioenfonds vaak een bijbaan is. Die situatie is niet langer houdbaar. De nanciële crisis zorgde voor dalende dekkingsgraden en een toenemende onrust, ook bij de toezichthouder. Die wil een verdergaande professionalisering aan de bestuurstafel en een beter toezicht.
En terecht!
De Wet Versterking Bestuur moet er voor zorgen dat deelnemers en pensioengerech- tigden er zeker van kunnen zijn dat het bestuur van hun fonds deskundig is, het interne toezicht goed is geregeld en dat het geld goed wordt beheerd. De wet geeft pensi- oenfondsen meerdere mogelijkheden om hun bestuur vorm te geven. Wij constateren dat daar gevolg aan wordt gegeven, maar op een nog steeds heel behoudende wijze. Er wordt nog teveel gedacht vanuit de oude belangenbehartiging en te weinig in het belang van de deelnemer.

Leiderschap is noodzakelijk

De vraag is wat er voor nodig is om tot eigentijds en toekomstbestendig pensioenbe- stuur te komen. Het antwoord is: Leiderschap.
Leiderschap in het algemeen kenmerkt zich door visie en standvastigheid. Dat geldt ook voor een pensioenfondsbestuur. Besturen kunnen door leiderschap te tonen belangrijke en actuele thema’s op de juiste manier invullen. Een voorwaarde is het hebben van een duidelijke visie, waarin het concreet invullen van de doelstellingen een belangrijke rol speelt. En het vereist professionaliteit in alle geledingen van bestuur en uitvoering. De aanwezigheid van speci eke kennis, ervaring en vaardigheden. En tenslotte het vinden van de juiste mix tussen vaste bestuurders en de inzet van externe adviseurs en externe bestuurscapaciteit.

Nog vele hobbels te nemen

De weg naar absolute professionaliteit is voor de meeste fondsen nog bezaaid met voetangels en klemmen. Een greep uit de knelpunten die in wisselende combinaties en intensiteit een belangrijke rol spelen:

Het voorgeschreven tijdspad is voor velen ambitieus. Op 1 juli 2014 moet al weer een nieuwe horde genomen zijn (formele communicatie). Dit betekent extra druk op de toch al zwaar belaste bestuurs- en uitvoeringsorganisatie.
De taakverdeling tussen werknemers en gepensioneerden blijft een punt van aandacht. Voor een deel heeft dit te maken met organisatorische inrichting. Voor een ander deel is punt terug te voeren op bestuurlijke (gebrek aan) bereidheid tot verandering.
De beschikbaarheid van capabele bestuurders. De wil en het vermogen om in de spiegel te kijken en het eigen bestuur kritisch te toetsen op kwaliteit, positie en toekomstbestendigheid.
Op het gebied van kostenmanagement is veel gebeurd maar blijft ook in de toekomst nog veel winst te behalen.
Het toelaten en leren omgaan met invloed van buitenaf. Vreemde ogen dwingen: de toename van externe expertise in het pensioenbestuur gaat niet zonder slag of stoot. Ook bestuursbureaus moeten wennen aan de nieuwe orde.
De (nieuwe) rollen moeten nog duidelijker uitkristalliseren. Zoals bijvoorbeeld de verhouding tussen het verantwoordingsorgaan en de deelnemersraad. Het interne toezicht. Het doorbreken van de beslotenheid van het bestuur.

Belangrijkste strategische knelpunt: het vinden van goede bestuurders

Van alle uitdagingen blijft het vinden van ervaren bestuurscapaciteit de belangrijkste. Zelfs de grootste optimisten houden rekening met een substantieel en groeiend tekort aan capabele bestuurders in de komende jaren.
Daar komt nog bij dat de toezichthouder duidelijk is in haar wens dat de relatieve on- dervertegenwoordiging van vrouwen en jonge bestuurders moet worden opgelost.

De grote vraag is waar de nieuwe generatie bestuurders vandaan moet komen. Er zijn verschillende richtingen denkbaar:

Recrutering uit eigen gelederen. De pensioenfondsen die hiervoor kiezen zouden moeten overwegen om aspirant-bestuursleden (zonder stemrecht) te laten meedraaien in het zittende bestuur.
Investeren in jonge talenten en meer vrouwen in bestuursfuncties. De huidige werkelijkheid is nog steeds dat de gemiddelde bestuurder al een indrukwekken de loopbaan achter de rug heeft en van het mannelijk geslacht is. Een grotere diversiteit in de samenstelling van het bestuur zou een belangrijke impuls geven aan de kwaliteit en geloofwaardigheid van het bestuur.
Een derde mogelijke oplossing is het werven van kwalitatieve bestuurders uit het buitenland. Tot nu toe is deze variant nog niet populair: cultuurverschillen, taaldrempels, verschillen in wet- en regelgeving veroorzaken dat de grenzen nog niet erg openstaan.
Tenslotte hebben we de mogelijkheid om het bestuur te versterken met deskundigheid van buitenaf. Hierbij moeten we echter bedenken dat de vijver van externe bestuursspecialisten niet onbeperkt groot is en dat de ‘vroege vogels’ onder de fondsen op deze schaarse markt al behoorlijk hebben toegeslagen.

De verwachting is dat de oplossing gevonden zal worden in een combinatie van interne opleiding, diversi catie (naar leeftijd en geslacht) en deskundigheid van buitenaf.