Pensioenfondsen en strategie – een pril huwelijk

Pensioenfondsen & Strategie is een zeer actueel onderwerp dat hoog op elke bestuursagen- da staat. Wij hebben reeds veel pensioenfondsen op dit gebied geadviseerd en ook in onze dagelijkse bestuurs- en toezichtspraktijk komen we het veelvuldig tegen. We weten dus vanuit de praktijk wat de voetangels en klemmen zijn. De hoofdlijnen delen we in dit artikel graag met onze vakgenoten. Een maatwerk advies op fondsniveau is uiteraard ook mogelijk. Neem con- tact op met Maas Simon of Peter Priester.

Elk pensioenfonds in Nederland denkt na over de toekomst. Over de noodzaak om stabiliteit en duurzaamheid te realiseren. In het belang van zowel de deelnemer als de werkgever. Van- uit eigen drijfveren of geholpen door de massieve aandacht die de toezichthouders (waaronder DNB en AFM) aan dit onderwerp geven.

In de meeste jaarverslagen worden de toekomstvisie en strategie van het pensioenfonds toe- gelicht. Vooral kleinere fondsen gebruiken dit podium om hun zorgen te uiten. Deze hebben in de meeste gevallen betrekking op de hoge uitvoeringskosten en de moeite die kleine fondsen hebben om geschikte bestuursleden te vinden. Deze vraagstukken raken direct de vraag hoe duurzaam het bedrijfsmodel nog is.

Maar ook de grote pensioenfondsen zijn niet zonder problemen. Een greep uit de uitdagingen voor de toekomst: vergrijzing van het deelnemerbestand, een krimpende sector, veranderende wetgeving, sterk bewegende nanciële markten.
In dit kader heeft DNB aangekondigd een onderzoek te verrichten naar de mate waarin grote pensioenfondsen een onderbouwde en steekhoudende toekomstvisie en – strategie hanteren.

Fundamenteel, maar ook lastig

Het formuleren van een visie en een strategie is de meest fundamentele taak waar een be- stuur voor staat. Visie en strategie vormen de context voor talloze beslissingen. De juistheid ervan bepaalt de mate waarin deelnemers in de toekomst een goed pensioen geboden kan worden. En dit heeft een rechtstreekse relatie met het bestaansrecht van een pensioenfonds. In de praktijk zien we dat visie- en strategieontwikkeling door pensioenfondsbesturen steeds serieuzer genomen wordt. De professionalisering van de governance binnen pensioenfondsen heeft hier een positieve invloed op.

Tegelijkertijd vindt men het nog steeds lastig om lange termijn keuzes te maken. Vanuit de tra- ditionele bestuurscultuur is dit ook verklaarbaar. De huidige uitdagingen zijn in aantal en qua impact onvergelijkbaar met wat de pensioensector ooit heeft meegemaakt. Bovendien staat het pensioenfondsbestuur onder ongekende druk. Niet alleen van interne en externe toezicht- houders, maar ook van de maatschappelijke tribune, met de vrije pers als spreekbuis.

Valkuilen en lessen

De afgelopen jaren zijn wij, zowel als bestuurder als toezichthouder, intensief betrokken ge- weest bij de beleidsbepaling van vele pensioenfondsen. Dat heeft ons tot een tweeledig inzicht gebracht. Aan de ene kant leert de ervaring dat geen pensioenfonds gelijk is. De historie, de omvang, de branche en de interne cultuur zijn zodanig verschillend dat veel vergelijkingen mank gaan. Aan de andere kant zijn er duidelijke gemeenschappelijke factoren. Dingen die je juist niet of juist wel moet doen om zo snel mogelijk tot een gefundeerd lange termijn beleid te komen.

Ten aanzien van visie- en strategieontwikkeling onderscheiden we drie belangrijke, generieke valkuilen.

Onvoldoende regie

Een pensioenfondsbestuur draagt eindverantwoordelijkheid voor de prestaties van het fonds, nu en in de toekomst. Uitbesteding van taken, zoals administratie en vermogensbeheer, is logisch, maar mag niet leiden tot verlies van regie. Dit vraagt om kennis, overzicht en contro- le. De uitvoering van taken kan worden gedelegeerd of uitbesteed maar het is de taak van het bestuur om de bovenliggende strategie te formuleren, te bewaken en bij te sturen als dat noodzakelijk is.

Een te smalle de nitie van strategie

Strategisch denken en werken is een fundamenteel proces. Een proces dat vraagt om con- tinue bestuurlijke aandacht. Een ‘meerdaagse heisessie’ kan een startpunt zijn, maar zeker geen eindpunt. Belangrijke strategische vraagstukken als het soort regeling, het type deelne- mers, de duurzaamheid van de regeling, het risicopro el van de beleggingsstrategie, de orga- nisatievorm en de communicatie met de deelnemers zijn geen issues waar je ‘één keer een klap op geeft’, maar continue processen.

Volgen, in plaats van leiden

Uiteraard is het verstandig te kijken naar andere fondsen, de zogenaamde peers. Maar het gedrag van anderen mag niet leidend zijn bij de bepaling van de strategie. De oplossing die optimaal is voor het ene pensioenfonds kan ongewenst zijn voor een ander. Soms is het toe- werken naar fusie of een APF status uiterst verstandig. In andere gevallen is een zelfstandige koers zeer verdedigbaar op grond van de directe invloed en betrokkenheid van belanghebben- den, het hoge serviceniveau, de speci eke (sector)problematiek en/of een gerealiseerd verant- woord en duurzaam kostenniveau voor uitvoering en vermogensbeheer.

Tot slot benoemen we een vijftal aanbevelingen die pensioenbestuurders kunnen helpen bij een afgewogen visie- en strategiebepaling.

Betrek alle stakeholders in een vroegtijdig stadium

De pensioenzekerheid in de toekomst is een zaak van deelnemers, onderneming(en), sociale partners en toezichthouders. Betrek daarom alle deze stakeholders bij de ontwikkeling van de lange termijn visie en de strategie. Het periodieke overleg tussen het bestuur en de sociale partners is hier een uitstekend podium voor.

Raak de kern van de zaak!

Graaf zo diep als mogelijk is. Zorg dat het lange termijn beleid ‘eigen’ is aan het speci eke pensioenfonds. Een missie die omschreven is als ‘wil zowel voor participanten als de werkge- ver een duurzaam en betrouwbaar pensioenfonds zijn’ is generiek en daardoor nietszeggend. Kernwaarden als ‘deskundig’, ‘degelijk’ en ‘transparant’ hebben geen toegevoegde waarde want zijn inherent aan datgene wat van een pensioenfonds verwacht mag worden en hebben derhalve de status van dis-satis er.

Adresseer de speci eke kenmerken van het fonds en haar belanghebbenden en realiseer van daaruit een onderscheidende, eigen visie en strategie.

Stel de deelnemer centraal

Uiteindelijk is het hoofddoel van elk pensioenfonds het bieden van zo veel mogelijk pensi- oenzekerheid aan deelnemers. De strategie is dienend aan dit belang. Een bonus is dat deze manier van denken het leven gemakkelijker maakt. Leg alle vraagstukken langs de meetlat van het deelnemerbelang op korte en lange termijn en de antwoorden zijn vaak verbluffend eenvoudig.

Benader strategie als een vast agendapunt

Een strategie is niet in beton gegoten. Externe en interne (markt)omstandigheden kunnen leiden tot aanpassing van de strategie. Een periodieke monitoring is derhalve cruciaal voor succes op lange termijn. Ook de monitoring is geen exclusief domein voor het pensioenfonds- bestuur, maar behoeft inbreng van alle belanghebbenden.

Communicatie, communicatie & communicatie

Een strategie is geen papieren document, maar een geloof in een toekomstrichting die tot stand is gekomen na zorgvuldige weging van interne en externe (markt)ontwikkelingen, kan- sen en bedreigingen, passend binnen een maatschappelijke context en een wettelijk (toe- zichts)kader. De strategie wint aan kracht als zij gedeeld wordt door alle betrokkenen. Zorg dus dat de strategie een levend en zichtbaar fenomeen is. Dit zorgt voor herkenbaarheid en draagvlak.